Métaphores et le vivant au secours du conseil en stratégie

Article publié sur Forbes le 8 juillet 2020

Si le conseil en stratégie continue d’être un appui certain face à la complexité croissante de l’environnement de l’entreprise, il est appelé à se transformer vers une approche plus holistique dite “cerveau total”.

Aucun général d’armée ne prendrait le risque de livrer bataille avec une simple réduction détaillée de la réalité du terrain. Pourtant, c’est ce que font de nombreux dirigeants en s’appuyant sur le conseil en stratégie. Produit mal conçu, problèmes de qualité, dérapage des délais et budgets, turnover élevé, le conseil en stratégie est l’objet de nombreuses critiques et on estime qu’entre 50% et 90% des onéreuses recommandations mises en oeuvre échouent alors qu’elles se sont appuyées sur quantité de données.

Rationalité, quantification, analyse, process, l’approche actuelle du conseil en stratégie s’appuie majoritairement sur le cerveau gauche et prive du formidable éclairage qu’offre le cerveau droit, notamment avec l’émotion, l’intuition, ou encore l’expérience. Sans ce rééquilibrage, l’entreprise ne peut se développer efficacement et d’une manière pérenne.

L’organisation, détachée de la stratégie, peine à atteindre ses objectifs

L’accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits, les changements soudains de la demande ou de la réglementation, les nouveaux concurrents, la pression du digital sont quelques exemples qui poussent de plus en plus les dirigeants à solliciter l’appui du conseil en stratégie pour éviter de prendre une décision lourde de conséquences. Et le secteur continue de croître en moyenne de 5% par an et devrait atteindre près de $44 milliards en 2025.

Pendant ce temps en interne, les problèmes rencontrés au quotidien sont devenus multi-dimensionnels et les équipes ne sont ni formées ni organisées pour y répondre efficacement. Comment répondre à un client qui demande un simple effort commercial suite à sa commande de plusieurs lignes de produits sans le faire patienter 18 mois, le temps reparamétrer l’ERP de l’entreprise?

De plus en plus, la tactique prend le pas sur la stratégie et les remontées terrain sont essentielles à la révision dynamique de cette dernière. Cependant, comment mobiliser l’organisation et atteindre les objectifs lorsque 94% des salariés en France sont désengagés?

Les données: le coeur du réacteur du conseil en stratégie actuel

Les équipes de consultants déroulent une méthodologie éprouvée, à l’aide de matrices, graphiques, analyse de données en masse, scénario, et solutions à envisager que le client choisit, in fine. Le graal miroité est de piloter toute l’activité à partir de son écran d’ordinateur où s’affichent des tableaux de bord en temps réel.

Ancrés dans l’analyse, la technologie, la rationalité, la décomposition des problèmes ou encore la documentation et le process, les consultants appuient leur réflexion à partir d’outils privilégiés par le cerveau gauche. C’est le royaume du “quoi” où choisir est un impératif et tout y est quantifié, mesuré et contrôlé. Pour le cerveau gauche, l’homme se résume à une ressource interchangeable largement assistée de virtuel, disposant de peu de responsabilités et privée de contacts.

Enthousiastes pour la science plutôt que par les problèmes humains complexes, adeptes des concepts et des réductions naïves, les consultants qui privilégient le cerveau gauche privent tristement l’entreprise d’une approche holistique essentielle qui ne peut être assurée qu’avec un rééquilibrage du cerveau droit.

L’approche “cerveau total” pour appréhender plus finement la réalité

L’imagination et l’esprit humain portent une part essentielle au développement de la stratégie. Dans ce sens, le “comment”, l’émotion et l’inclusif sont les approches privilégiées par le cerveau droit qui recherche d’abord la vue d’ensemble, son contexte, et puise sur le terrain la meilleure réponse enrichie de son expérience et intuition. Face à l’ambiguïté, il va se nourrir de tous les désaccords émis autour d’une situation pour envisager les possibles en complément des données privilégiées par le cerveau gauche. 

Deux approches à explorer:

  • Comprendre la culture ambiante: pour que l’entreprise se développe plus efficacement, les consultants doivent prendre en compte la culture ambiante, ses caractéristiques, et l’aligner sur la stratégie sinon les salariés auront vite raison des objectifs convenus. Par exemple, si la culture ambiante est de fonctionner en silo, émettre des rumeurs, accuser les autres, une stratégie ambitieuse est très probablement vouée à l’échec;
  • Entretenir des conversations stratégiques: formuler la stratégie simplement et l’entretenir constamment par des conversations avec chaque membre d’équipe offre l’opportunité de soutenir activement les choix effectués par la direction générale. Dans l’organisation vue par le cerveau droit, chaque personne est précieuse et reconnue pour son potentiel à soutenir la stratégie; elle se focalise sur la tâche à accomplir pour servir les autres. Aussi, la métaphore et le grand récit sont ses moyens privilégiés pour faire vivre la stratégie.

L’approche “cerveau total” renforce la croissance de 22% et la rentabilité de 34%

Utiliser davantage son cerveau droit ne requiert pas d’investissement, formation, ou encore de dépense en technologie. En vérité, il s’agit plus d’envisager plus souvent ce qu’on ne connait pas et se poser les bonnes questions; afin d’aider efficacement au développement de l’entreprise, chacun à son niveau. Et en retour faire vivre la stratégie.

Trois puissants leviers pour améliorer les résultats immédiatement

Article publié dans Forbes le 19 juin 2020

Quand le bon sens en management améliore les résultats et l’engagement de toute l’organisation.

La période de rupture sans précédent amène une pression très forte, notamment sur les résultats immédiats. Toutes les équipes sont amenées à prendre des décisions complexes dans un contexte d’incertitude maximale, avec encore moins de temps. 

Si de nombreux dirigeants se résignent à fonctionner comme avant en menaçant ainsi la survie de l’entreprise, ils ont pourtant la possibilité dès aujourd’hui de changer l’état d’esprit et les comportements de toute l’organisation. Trois leviers sont à leur portée, sans budget supplémentaire, pour faire converger toutes les ressources et efforts dans la même direction pourvu qu’ils soient appliqués par tous.

Instaurez une culture business dès aujourd’hui 

Combien de vos salariés comprennent ce qu’est la trésorerie et comment chacun peut contribuer à l’améliorer? Les dirigeants dépensent des millions chaque année pour évaluer et rémunérer la performance de chacun mais en oublient d’expliquer comment une entreprise est gérée. A négliger le potentiel de chacun pour résoudre un problème, l’organisation se prive d’une immense source de créativité en plus de disperser les efforts et ressources.

Quand on développe une culture business, on peut davantage engager dans les priorités du moment; par exemple l’amélioration de la trésorerie ou du résultat opérationnel. Avec des mots simples, des métaphores, et un échange régulier sur les leviers possibles d’amélioration, chacun dans ses activités peut contribuer à l’atteinte des résultats. Plus cette approche est étendue aux autres domaines comme la vente ou la chaîne d’approvisionnement, plus on a de chance de développer une organisation apprenante, engagée, et préparer chacun au changement permanent.

Les conditions de succès de cette approche sont bien entendu de faire remonter les pistes d’amélioration ou de solution proposées par l’équipe et de communiquer d’une manière transparente sur leur progression. Dans le même temps, chacun doit comprendre quels sont les résultats attendus individuellement et en quoi ils s’inscrivent dans la stratégie dans un cadre plus global.

Communiquez sur les comportements attendus 

Si les valeurs de respect, excellence ou encore solidarité sont fièrement affichées sur les sites web, il est vite fait de constater qu’elles n’engagent que peu sur le terrain. Chacun jouant sa propre interprétation des valeurs, les résultats peinent à être atteints face à un cynisme ubiquitaire. 

Quand les dirigeants décrivent explicitement et répètent régulièrement les comportements attendus, cela présente un double avantage. Le premier est de mettre en pratique une valeur qui est fondamentale au bon fonctionnement de l’entreprise tandis que le deuxième renforce le sens d’appartenance. L’un et l’autre favorisent l’engagement et l’atteinte des résultats.

Les conditions de réussite résident en chacun, quel que soit son niveau, pour faire vivre, partager les comportements valorisés et exemplarisés par le management. Par ailleurs, plus ils sont attachés à une émotion positive, plus ils vont renforcer un changement durable en chacun.

Le principe de subsidiarité pour résoudre un problème immédiat et complexe

Pour faire face à la rupture de la chaîne de production ou à la chute de la demande, l’approche “top-down” est d’expérience, peu efficace. Parce que les dirigeants sont trop souvent éloignés du terrain, les plus compétents restent ceux qui ont une excellente compréhension de la réalité et disposent d’une solide capacité à réaliser.

De petites équipes d’experts fonctionnant en réseaux, autonomes et fédérées par un leader sont constituées pour résoudre un problème immédiat. Chaque équipe est responsabilisée individuellement et collectivement sur la réussite de la mission. Leur pouvoir de décision augmenté et un parfait accès à l’information leur permettent d’atteindre les résultats rapidement. La prise en compte du contexte est privilégiée ainsi que les débats pour faire émerger les opinions divergentes et les contradictions de l’entreprise comme par exemple: doit-on continuer à servir certains segments de marché à perte. 

Les conditions de réussite reposent bien évidemment sur la compréhension approfondie du problème à résoudre ainsi que la confiance du management. De son côté, l’organisation contribue à faciliter le travail des experts, notamment par l’allègement des processes inutiles ou une communication parfaitement fluide. 

Des millions dépensés versus du bon sens à portée de main

Les entreprises dépensent chaque année des millions en transformation et bien souvent les résultats ne sont pas à la hauteur des enjeux. Lorsque tous les efforts et ressources convergent dans la même direction, l’entreprise devient performante. Pour vérifier si c’est à portée de main dans votre entreprise, n’importe lequel de vos salariés doit être capable de citer, sans hésitation, les quatre ou cinq priorités du moment.

Le nouveau paradigme de la stratégie face à la crise

Article publié sur Forbes le 5 juin 2020

La nouvelle stratégie doit parier sur la croissance et prendre appui sur le vivant pour que l’entreprise et son écosystème survivent à la crise.

Selon certains sondages, il semble que moins d’un salarié sur dix et quatre managers sur dix sont capables d’expliquer la stratégie de leur entreprise et comment ils y contribuent. Comment s’étonner alors que bien souvent les objectifs peinent à être atteints? 

La pandémie crée une rupture sans précédent dans l’entreprise en quelques semaines. Les dirigeants vont redéfinir la stratégie à partir d’une réalité complexe et composer le futur avec des incertitudes majeures. Alors que certains vont geler les dépenses, licencier et rester dans l’expectative, parier sur la croissance et obtenir l’engagement soutenu de ses salariés sont devenus une question de survie. Tel est le nouveau paradigme de la stratégie.

La stratégie abandonne la continuité du passé pour faire la synthèse du présent

Très souvent, l’élaboration de la stratégie s’effectue avec des consultants, en se basant sur l’analyse des données passées et en proposant plusieurs scénarii que l’on ajuste. Très souvent également, les objectifs peinent à être atteints car entre temps, la réalité aura changé. Cependant, la période de rupture économique ouvre un nouvel impératif: celui de se concentrer sur le présent immédiat et ses nombreuses incertitudes comme l’évolution de la demande, le choix des business models ou encore les compétences nécessaires dans les prochains mois. 

Continuer à élaborer la stratégie en chambre prive les dirigeants d’une grande partie de la compréhension de la réalité en perpétuelle évolution. Tout d’abord parce que chaque salarié est constamment exposé à une connaissance plus ou moins précise des signaux envoyés par le marché, pourtant bien souvent négligée. Tout comme les clients et l’écosystème de l’entreprise. De ce fait, la nouvelle stratégie doit reposer davantage sur la synthèse du présent comme un catalyseur de connexions avec l’appui de toutes les parties prenantes, pour en faire un différenciateur et retrouver progressivement la croissance. 

Enfin, si la croissance est un pari nécessaire pour survivre, elle prend appui sur la vision du dirigeant et oriente dans l’atteinte des objectifs. Mais sans une profonde et sincère conviction du dirigeant sur le potentiel formidable de son organisation à redéfinir le champ concurrentiel, comment peut-on gagner un pari sur l’avenir?  Steve Jobs dans les années 2000 en pleine crise internet, qui était convaincu qu’Apple pouvait devenir une plateforme digitale incontournable particulièrement auprès des consommateurs; marché dans lequel Apple était alors absent. Et pour ce faire, il a développé minutieusement une organisation très performante et tout un écosystème pour soutenir activement sa vision, avec le succès qu’on lui connait.

Les conversations stratégiques pour concentrer les efforts et ressources dans la même direction

Si communiquer mieux est d’actualité, les conversations stratégiques ne s’incarnent pas dans des slogans énigmatiques de type  “customer-centric” ou une profusion de  “slides” avec un message en devenir. Pour redonner du sens au travail de chaque collaborateur, le management doit répéter régulièrement la stratégie compréhensible par tous ainsi que les résultats attendus individuellement et collectivement, les comportements valorisés et le chemin qu’il reste à parcourir pour atteindre les objectifs. De ce fait, il invite chaque membre d’équipe à contribuer volontairement à la croissance. Et autant d’initiatives pour identifier de nouveaux business models, créer de nouveaux partenariats, élaborer de nouvelles offres éphémères, etc. 

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir le climat qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Dans ce sens, le rôle du management est de favoriser le questionnement par les équipes, environ 20% du temps. Quelles améliorations dans les offres existantes peut-on apporter, quelle est la réalité qu’on ne veut pas voir, quelle organisation est nécessaire pour soutenir efficacement les efforts des équipes, en sont quelques exemples.

Deux approches à explorer:

Plus la capacité d’anticiper, d’imaginer et d’innover est favorisée à l’intérieur comme à l’exterieur de l’entreprise, plus elle est à même d’apporter les bonnes réponses face à la crise. 

  • Développer des “focus groups” avec son écosystème pour éclairer la réalité sur différents thèmes d’actualité. L’objectif est de partager régulièrement la stratégie et la vision de l’entreprise avec l’extérieur, ainsi qu’identifier les enjeux communs avec les interlocuteurs clés parmi les fournisseurs, clients, prestataires etc. Comme la réalité se fait et se défait chaque jour, l’élaboration de la stratégie devient un processus en perpétuelle amélioration en synergie avec son environnement; 
  • Créer un climat pour faire vivre la stratégie dans chaque équipe: le management laisse l’initiative aux équipes d’identifier de nouveaux possibles et inspirer l’excellence. A l’image de Spotify, leader du divertissement en streaming, des petites équipes autonomes définissent leur propre mission ainsi que les objectifs et les moyens d’y arriver compte tenu des signaux du marché. Elles ajustent l’approche selon leurs premiers résultats et se redéploient selon les besoins. Pour se faire, l’information circule parfaitement et chacun peut suivre l’avancée sur tous les projets en cours pour y contribuer. 

L’imagination et le vivant pilotent la performance de l’entreprise

A l’heure d’une nouvelle stratégie, les dirigeants ne peuvent plus opposer ceux qui pensent avec ceux qui font dans l’organisation. Penser que tout le monde est compétent pour faire de la stratégie est un non-sens. Cependant, croire que personne ne peut y contribuer est contre-productif. Il suffit de se pencher sur l’actualité de ces dernières semaines pour s’émerveiller devant la créativité et l’effort de nombreux français face à la pénurie de masques et de ventilateurs afin de sauver des vies. 

Le retour en grâce de l’intuition aux côtés des dirigeants

Article publié dans Forbes le 25 mai 2020

La crise sans précédent du Covid-19 signe le retour en grâce de l’intuition, par un processus intellectuel bien établi, pour faire face à des décisions complexes.

Les dirigeants se retrouvent brusquement submergés de situations complexes qui engagent la survie de l’entreprise. Comment répondre sereinement face à l’inquiétude des salariés, aux ruptures brutales de la chaîne de production, au manque de trésorerie, aux litiges liés aux impayés, aux commandes annulées ?

Alors que les problèmes multi-dimensionnels réclament une compréhension précise de la réalité, le management s’appuie sur la simple logique et le rationnel pour décider. A l’image d’un soldat qui confond une mission de reconnaissance avec une attaque ennemie de grande ampleur, quel résultat peut-on en attendre?

L’intuition est l’évidence fulgurante qui éclaire puissamment la réalité. Par le fait de s’appuyer à la fois sur l’expérience et l’intelligence, elle complète avec précision la perception de l’environnement pour éclairer les décisions. Et c’est maintenant qu’elle revient en grâce dans l’organisation.

Pourquoi le raisonnement d’aujourd’hui ne suffit plus aux dirigeants?

Tout change en permanence. Il n’y a que des états qui se font ou se défont dans la durée. Pourtant, lorsqu’elle suit sa pente naturelle, notre intelligence recherche des immobilismes réels ou possibles afin de penser et agir facilement sur un problème: l’atteinte du chiffre d’affaire ce mois-ci ou l’interprétation des états financiers. 

Plus avant, enchevêtrée dans les filets de la paresse avec le process omni-présent, elle cherche des points d’appui solides pour simplifier davantage la réalité. Elle lui substitue des concepts qui se hâtent de rendre la réalité encore plus abstraite et insaisissable: les super-calculateurs sont soudainement anoblis en intelligence artificielle tandis que le potentiel formidable d’un salarié est sommé de rentrer dans une grille d’évaluation expéditive. 

Comment lire et comprendre la réalité à la lumière d’une succession d’états découpés, distincts et abstraits qui n’ont aucun sens une fois assemblés? Tout comme on peut découper un film par milliers de plans fixes successifs, notre perception dans sa globalité est privée du sens même de ce qui se joue sous nos yeux. 

Pour prendre une décision, la logique et la rationalité peuvent se suffire tant que l’environnement est à peu près stable et que les problèmes sont relativement simples; comme une erreur de commande par exemple. Face à des problèmes plus complexes comme la relocalisation de la production ou refaire tourner les usines en protégeant ses salariés, l’analyse du marché ou le droit du travail restent des points d’appui du raisonnement mais se révèlent imprécis. La réalité ne peut se résumer à une lecture rationnelle de l’idée qu’on s’en fait.

L’intuition est simple et éclaire puissamment la perception d’une situation

Les commandants d’élite la décrivent comme une évidence qui surgit en eux, une vérité qui éclaire finement la perception globale de la situation. Puisque l’intuition est une compétence qui réside en chacun, elle s’entraine et se révèle incontournable face aux situations complexes. Pourtant, elle est chassée de l’entreprise face à la suprématie des données qui se rallient à la rigueur scientifique. Imaginons un dirigeant qui avoue se référer à l’intuition avant d’opérer une fusion, autant vaudrait lui assigner le rôle et l’attitude d’un chamane qui invoque les esprits pour diriger sa société.

Si elle implique une certaine distance par rapport à une situation, l’intuition reste bien un processus intellectuel et prend appui sur la logique et le rationnel. Par exemple, avant d’investir dans une société, le travail fondamental de “due diligence” délivre les informations sur la stratégie, l’analyse de l’environnement, la situation financière. Si l’intuition entre en oeuvre par la suite, elle a de précieux de compléter puissamment ces éléments non seulement à la lumière de l’expérience accumulée mais également d’éléments impalpables, comme le ressenti de la culture de l’entreprise ou le profil des dirigeants, dans cet exemple. 

Le vrai travail du dirigeant commence quand tous les éléments d’information sont en sa possession

Comment expliquer que la grande majorité des dirigeants se contente de décider dans des situations complexes, sur la seule base d’informations élémentaires imprécises? Le vrai travail du dirigeant comment une fois toutes les informations analysées, les scénarii évalués, les recommandations données par les consultants. En explorant les idées les plus concrètes, l’intuition travaille et fait des allers-retours avec l’expérience accumulée et la logique/rationnel. C’est à la portée des dirigeants et du management de l’utiliser afin de prendre des décisions qui amènent plus de précision dans une réalité complexe. 

Plusieurs approches à explorer:

  • prendre un problème sous un autre angle;
  • comprendre comment un secteur connexe agit, confronté au même problème;
  • explorer les opinions divergentes;
  • utiliser des analogies;
  • rechercher l’information contradictoire;
  • percevoir la continuité de nouveautés et d’opportunités qu’apportent cette période. 

L’intuition se manifeste par la dimension humaine

L’intuition nous donne la dimension dont l’intelligence ne saisit que la transposition spatiale, la traduction métaphorique, souligne Bergson. De là vient que l’intuition se manifeste au dirigeant par la représentation, l’émotion, la sensation; en bref le vivant. 

Bien sûr, il arrive qu’on se trompe en écoutant son intuition. Mais il arrive qu’on se trompe également avec le simple raisonnement rationnel et logique promu par l’entreprise. Alors tenter de prendre une décision sans écouter son intuition est une aussi grosse erreur que de ne pas écouter sa logique. Un peu comme vouloir sauter en parachute en oubliant de monter dans l’avion.

Le télétravail réduit l’homme à un canal de communication

Article publié sur Forbes le 11 mai 2020

Si le télétravail est favorisé par la pandémie du Covid-19, il se montre inefficace dans  la résolution de problèmes complexes, malgré les nombreux moyens mis à disposition des salariés. 

Le travail à distance rendrait plus heureux, productif et engagé. Alors, comment expliquer que plus de 40% des entreprises entrevoient une baisse de productivité pendant le confinement? Comment expliquer qu’il suscite un sentiment d’isolement, de stress ou encore d’empiétement sur la vie personnelle? Pourtant les dirigeants multiplient les média et bonnes méthodes pour assurer la continuité opérationnelle. 

Cependant, à trop confondre l’homme avec un canal de communication comme un autre, l’entreprise se vide peu à peu de son vivant et de son intelligence. D’ailleurs certains grands groupes comme IBM, Netflix, Yahoo font machine arrière depuis plusieurs années et le réservent à titre exceptionnel. En cause notamment, l’inefficacité du télétravail dans la résolution de problèmes complexes. 

De la valorisation de la personne à la valorisation de la tâche

Il y a 20 ans, la norme était de côtoyer ses collègues au bureau toute la semaine. Chacun se connaissait au-delà de son périmètre d’activité et était valorisé pour sa compétence unique à tel point que le projet prenait du retard en son absence. Lorsqu’un problème complexe surgissait, il était souvent réglé en quelques heures même si la solution se trouvait outre-atlantique. 

Aujourd’hui, les visioconférences, messageries, applications, emails sont autant de média pour faciliter l’atteinte des objectifs que de contrôler l’activité où qu’on soit, dans un environnement économique stable. Ce faisant, le management envoie deux messages de taille à ses salariés. Le premier est que leur présence et donc la personne n’est pas indispensable. Le deuxième: seule la tâche compte. Il suffit d’ailleurs de tomber malade pour constater son travail repris avec célérité par un autre collègue, telle la colonne de fourmis s’empare prestement de la précieuse miette de la porteuse fâcheusement écrasée. 

Plus contrariant, seulement 6% des salariés en France sont engagés, représentant un manque à gagner colossal de €97 milliards. Combien de temps l’entreprise peut-elle encore survivre face à la grave crise du Covid-19 qui exhorte chacun à un engagement inégalé, de préférence depuis la maison? En illustrant cet espoir illusoire, c’est un peu comme demander à un pilote de chasse de prendre les bonnes décisions de chez lui avec le drone qu’il commande à 10000km de distance. 

De l’utilisation ponctuelle du télétravail face à des problèmes simples à son utilisation généralisée face à des problèmes complexes

Alors justifié pour certaines professions comme les commerciaux ou consultants en déplacement, le télétravail s’est élargi progressivement aux autres salariés plus sédentaires pour gérer les affaires courantes, à distance. Certains grands groupes souhaitent en faire la norme, malgré la crise sans précédent du Covid-19.

Déjà affaiblis par un désengagement manifeste, les salariés sont maintenant confrontés à la résolution de problèmes complexes, à distance. Comment s’y prendre quand tout le fonctionnement de l’entreprise repose sur la “procédurisation” naïve des défis? Chaque problème est divisé en micro-problèmes et chacun s’attelle à sa résolution selon sa spécialisation. A longueur de logique, rapports, process, chiffrages, approbations, bien qu’en apparence résolu, le problème n’est pas adressé dans son ensemble. A l’image d’un patient qui prend une dizaine de médicaments quotidiens pour plusieurs pathologies alors qu’un regard médical avisé pourrait en réduire le nombre, en jouant sur les doses, pour alléger les lourds effets secondaires.

Plus avant, le télétravail tend à déliter la relation humaine; l’intelligence étant privée de la cohésion sociale qui développe le sens d’appartenance. Appauvrie de cette abondance d’informations précieuses qui émane de l’expression faciale, corporelle ou vocale et qui compte selon certains experts jusqu’à 90% de la communication, l’intention de l’autre nous échappe ainsi que la confiance. Qui n’a pas vécu d’assommantes visioconférences avec un enchevêtrement de complications pour tout voir résolu le jour où les participants ont eu la courtoisie de se réunir? Malentendus, dégradation des relations, mauvaises décisions sont courants quand l’écran s’interpose à la relation humaine. D’ailleurs, 84% des télétravailleurs reconnaissent qu’un problème prend plus de temps à être résolu. 

Deux approches à explorer, en télétravail, face à des problèmes complexes

Puisque la pandémie contraint de nombreux salariés à travailler de chez eux, deux approches sont à explorer pour limiter les effets délétères face aux problèmes complexes:

  • Le principe de subsidiarité où le pouvoir de décision est déconcentré au plus qualifié par sa capacité à comprendre finement l’environnement, son contexte, afin d’atteindre les résultats avec l’appui de plusieurs experts. Ses intermédiaires: la visioconférence pour statuer, emails/autres pour échanger à deux et faire le point sur l’avancement. De son côté, le management valorise chacun et ses résultats en plus de faciliter la levée des obstacles, par exemple en supprimant les processes inutiles;
  • La culture forte de l’entreprise comme éclaireuse. Il s’agit de ramener au coeur du processus de décision la raison d’être, les traditions, les comportements attendus pour identifier tous les possibles. Au-delà du process, des chiffres, des données il s’agit de favoriser la créativité et l’expérience dans un premier temps. Ses intermédiaires: conversations à deux pour engager, des nouveaux rituels par visioconférence comme un café quotidien, des emails pour l’avancement des tâches, a minima. 

Paradoxe de l’entreprise qui veut toujours plus d’humain, mais en virtuel 

On peut tenir pour peu de chose les propos de certains dirigeants qui prétendent sortir leur entreprise de la crise avec toujours plus de communication et de technologie autour de l’homme réduit au virtuel. À l’image d’un médecin qui prétendrait porter un diagnostic précis par téléconsultation, le virtuel apporte l’illusion du réel tout en prenant soin d’en évacuer le vivant.

Covid-19 ou le pénible éveil à la réalité de l’entreprise

Article publié dans Forbes le 30 avril 2020

La pandémie Covid-19 met en jeu la survie de l’entreprise en incapacité de voir la réalité telle qu’elle est. Seule une approche qui enrichit la réalité peut rééquilibrer la personnalité souvent hyper-rationnelle de l’entreprise et lui offrir les conditions nécessaires à sa survie.

Si vous pensez et agissez comme avant, combien de temps pensez-vous que votre entreprise survive? La pandémie du coronavirus balaye en continu tous les business plans et plonge les dirigeants dans une période d’incertitude sans précédent. Alors que les usines sont à l’arrêt pour la plupart, le chômage partiel mis en place, les scénarios financiers revus quotidiennement, le management de son côté, s’applique à continuer “comme avant” en télétravail, espérant que la période de flottement soit de courte durée. 

En vérité, l’entreprise joue actuellement sa survie car elle est en incapacité de voir la réalité telle qu’elle est. Seule une approche particulièrement attachée au contexte, à la recherche des contradictions et au leadership met en oeuvre ces conditions de survie puisqu’elle enrichit éminemment la réalité et navigue parfaitement dans l’ambiguité. 

L’entreprise, hyper-rationalisée, ne comprend pas la réalité

A l’image d’un match de tennis où les joueurs s’affrontent dans des conditions définies, l’entreprise s’est construite autour d’une réalité prédictible qui l’empêche de comprendre la crise qui la secoue. Alors que la demande se complexifie, de nouveaux concurrents apparaissent tous les mois et maintenant la crise du coronavirus menace sa perennité, l’entreprise continue à fonctionner, comme il y a 20 ans, avec un process étouffant bien souvent la créativité, l’hyper-segmentation des tâches diluant la responsabilité, ou encore des strates de chefs ne sachant plus très bien décider. 

Si tout est optimisé dans l’entreprise hyper-rationnelle pour simplifier l’interprétation du réel et privilégier les situations déjà connues, la capacité de raisonnement avec la prise en compte de l’ensemble de l’environnement est bien souvent négligée. Indicateurs, normes, masses de données, dates et chiffres, permettent bien évidemment de mieux piloter l’activité mais parfois contrarient le bon sens. Qui ne vit pas de longues et pénibles réunions liées au process au lieu de débattre d’idées pour développer le chiffre d’affaire immédiatement? 

Enfin, le virtuel favorisé par la diffusion de la technologie dans pratiquement tous les métiers accélère la confusion avec le réel. Le management se convainc, études à l’appui, que la confiance et l’esprit d’équipe sont entretenus avec visioconférence, messageries, tableaux de bord. Alors, comment expliquer que 84% des problèmes rencontrés par les équipes en télétravail sont résolus en plus de temps que ceux qui travaillent au bureau? Un peu comme si chaque soldat espérait des performances équivalentes en s’entrainant autant sur écran dans son salon qu’avec son unité en condition réelle.

L’homme, composé à 70% d’émotions, ne comprend pas le sens de son travail 

Le désengagement en France, c’est-à-dire le détachement émotionnel des salariés de l’objectif commun, culmine à 94%, un record en Europe, avec un coût colossal de 97 milliards d’euro. Ses manifestations telles que les négligences répétées, ignorance d’emails, absence de décision, retards, harcèlement moral, progressent dans de nombreux groupes et procèdent de la perte de sens alors même que la crise impose une implication inégalée de chacun. 

Autonomie limitée hormis pour les tâches administratives, managers qui ne sont pas à leur place pour 82% d’entre eux, manque de reconnaissance et d’adhésion à la mission de l’entreprise, sont quelques-unes des raisons de ce désengagement marqué en France. A quoi bon vouloir se dépasser quand la politique de rémunération ou de promotion n’est pas équitable? A quoi bon faire des team-buildings quand, de retour au bureau, cet élan spontané de joie, générosité, créativité s’envole en fumée? Contrairement à l’entreprise qui aime ce qui est prédictif, efficace, logique, mécanique, rentable, l’homme est de nature imprévisible, car vivant. 

Nous promettons quelque chose et nous nous rétractons dans la foulée. Naturellement, nous aimons la liberté, les histoires ou encore la convivialité. Brouillons ou indisciplinés, à la fois étonnants et décevants, nous arrivons le matin au bureau pétris d’émotions et abordons la réalité à travers ce filtre bien personnel. Si nos émotions ne sont que peu exprimées d’ordinaire, la crise du Covid-19 a principalement cristallisé angoisse, colère, peur, tristesse. Comment transformer ces émotions en actions et en opportunités, c’est là toute la difficulté d’une entreprise qui n’est pas habituée à résoudre des problèmes humains complexes. 

Leaders, recherche des contradictions et contexte pour développer l’entreprise

La crise qui nous traverse impose un changement immédiat de comportement et d’état d’esprit pour engager pleinement chacun dans la réalité. Et c’est à l’organisation de s’adapter autour de ce changement pour le soutenir efficacement, d’un point de vue structurel et fonctionnel: process, management, rémunération, etc. Cette approche peut être illustrée par:

  • la création d’équipes en réseau composées d’un noyau d’experts pluri-disciplinaires disposant d’un pouvoir de décision augmenté pour adresser les priorités/sujets opportuns. Ces équipes doivent avoir accès à toute l’information et au soutien du management jusqu’au plus haut niveau afin d’agir rapidement et ajuster/corriger selon les premiers résultats. Dans cette approche, la compréhension approfondie de l’environnement et du contexte sont privilégiées pour définir des offres et aider immédiatement les clients. Plus avant, il s’agit de mettre en lumière les contradictions de l’entreprise; est-ce encore justifié de servir tous les clients de la même manière quand certains ne sont pas rentables ou peu stratégiques?
  • l’embauche de leaders, c’est-à-dire des personnes qui sont au service des autres et aiment profondément la nature humaine. Le leader a l’importante mission de connaitre la valeur de chacun pour l’atteinte des résultats et également de faciliter les obstacles. Il agit efficacement aux côtés de chacun pour réengager les équipes par le biais d’une communication ouverte et transparente, notamment sur la réalité de la situation. Aussi, il donne confiance sur la capacité à faire face et enfin responsabilise chacun pour réussir non seulement la mission mais celle des autres membres. Ses principaux intermédiaires: conversations stratégiques entretenues, métaphores, grands récits, comportement exemplaire, capacité à inspirer pour se dépasser et atteindre l’objectif commun.

Parce que contrairement à la machine, l’homme est une grâce

A trop vouloir considérer l’homme comme un moyen de production, l’entreprise hyper-rationnelle se prive du seul élément vivant qui peut la sauver. Sans lui, la meilleure stratégie ou les plus beaux processes ne résisteront pas longtemps au Covid-19.

4 leçons que la Légion Etrangère pourrait donner aux entreprises

Article publié dans Contrepoints le 10 septembre 2017

La perte de sens dans l’entreprise se caractérise notamment par la baisse de motivation des salariés et le ralentissement du chiffre d’affaire. La Légion étrangère nous enseigne plusieurs leviers puissants que les dirigeants peuvent dès aujourd’hui mettre en oeuvre afin d’assurer croissance et perennité de l’entreprise.

De nombreuses entreprises sont confrontées à des indicateurs de performance inquiétants: manque de motivation, ralentissement du chiffre d’affaire, absence de décision se retournent contre l’organisation. Le manque à gagner induit, la défiance, le cynisme sont immédiatement captés par les clients et la concurrence. 

A défaut de s’interroger sur la perte de sens en entreprise, les dirigeants tentent d’y répondre ponctuellement par le biais de séminaires, formations, coach bien-être ou “team buildings” dont le contenu reste souvent discutable. Dans ce dernier cas, l’enjeu est de dissoudre en quelques heures l’individualisme désigné comme responsable de tous les maux, tandis qu’un animateur à l’entrain de circonstance s’évertue à éveiller un semblant de solidarité dans le groupe au cours d’un jeu de zombies ou de méditation sous tipi.

Certaines organisations sont malheureusement plus avancées dans le degré d’obscurcissement des indicateurs psychosociaux et la baisse des résultats. Aussi, un développeur de jeux vidéos embauché par un leader du courrier, ludifie les tâches quotidiennes que les salariés rechignent à faire. Tel un hochet que l’on agite devant eux, ces derniers redeviennent des nourrissons pour l’occasion, et les dirigeants en un temps rassérénés devant le sourire à trois quenottes, espèrent atteindre les objectifs fixés, tout du moins provisoirement.

De retour à la sévère réalité puisque le sens ne se décrète pas, nous nous sommes penchés sur le rayonnement de la Légion étrangère qui attire les talents du monde entier. Comment expliquer qu’une institution qui forme des soldats d’élite à 90% d’étrangers de parcours disparates, qui vont servir sous notre drapeau dans des conditions rudes au péril de leur vie avec un salaire modeste, connaisse autant de succès? Dès sa création en 1831, la Légion ne cesse de mettre les hommes au coeur de ses préoccupations afin de remporter des victoires et motiver ses troupes. Elle s’appuie sur des leviers puissants pour y exceller, en particulier: son identité forte, son leadership, sa formation.

Mission et identité de la Légion

La mission de la Légion est claire, ambitieuse et très simple: servir la France. Le fait de servir, par le biais de missions petites ou grandes, anime chaque légionnaire par le biais du Code d’Honneur: 7 articles qui fondent cet esprit de corps unique. Tous le connaissent par coeur et sont le reflet des valeurs d’honneur, solidarité, loyauté, discipline, rigueur, modestie, mission sacrée et amour du travail bien fait.

Par ailleurs, la commémoration par tous du mythe fondateur, la bataille de Camerone, contribue à enraciner les légionnaires dans une vision héroïque de leur rôle. Chaque 30 avril “apporte une légitime confiance, renforce le sens du devoir et exalte les âmes et les coeurs, en vue des missions qui attendent les légionnaires” précise le Général Maurin.

De plus, les nombreuses traditions, rites, coutumes, fêtes sont autant de points d’ancrage forts qui évoluent au fil du temps et assurent cohésion et fierté de servir dans cette unité. Par exemple, l’uniforme, les chants, la cérémonie d’engagement solennelle, Noël et tant d’autres particularités consolident ce sens d’appartenance à un corps d’excellence de l’Armée.

La fabrique à leaders

Alors que nos quartiers d’affaires sont gorgés de bons managers bac+5 soucieux de mettre le process au coeur de leurs priorités, les leaders de la Légion mènent les hommes en opération et les placent au coeur de leurs préoccupations. Et le contraste est saisissant: énergie, regard direct, franc-parler et propos en parfaite cohérence avec ceux de l’état-major.

Le rôle principal du leader à la Légion est de définir la réalité auprès des équipes: plus besoin d’interprétation via l’intranet quand vous patrouillez avec 50 kg d’équipements sur le dos ou de tergiversation sur la pertinence d’un process quand l’ennemi lance l’assaut.

En raison d’un encadrement resserré, 1 sous-officier pour 3 militaires de rang, et d’une forte proximité, les leaders connaissent très bien chacun de leurs hommes et les encouragent à s’améliorer tout en veillant sur leur forme physique et morale. Les gratifications sont proportionnelles au mérite et personnalisées. De même, les comportements qui ont mis en danger les autres sont sanctionnés.

Aussi, les hommes sont traités avec équité car l’avancement est à la valeur des actes. Ceux qui ont pris du grade ont accompli des actes méritoires et sont regardés comme des exemples.

La montée en compétence par l’apprentissage en situation

Tous vos collègues vous le disent: 90% du contenu de la formation en stratégie commerciale il y a 3 mois est déjà oublié. Et pour cause: le gros classeur qu’on ne sait pas où ranger rempli d’évidences déconcertantes, l’instructeur qui ânonne en pilotage automatique ses préceptes innovants d’il y a seulement 10 ans et étayés d’exemples tirés de son terroir natal. A quoi bon retenir une réalité qui n’est pas la vôtre?

Quel que soit le grade ou la spécialisation, les légionnaires bénéficient d’un savoir-être, d’un savoir faire et d’un savoir faire-faire, d’excellence et sur-mesure. La formation est centralisée afin de garantir le niveau de qualité de l’enseignement d’environ 2000 stagiaires par an. Elle s’adapte en temps réel au planning et aux besoins opérationnels du régiment concerné. A peine arrivés, les nouveaux engagés suivent une formation exigeante pour intégrer un régiment opérationnel en 4 mois seulement.

Les formateurs issus de la maison, prennent le temps auprès de chacun pour s’assurer que la leçon est bien intégrée. L’assimilation durable des compétences se fait par des exercices de simulation sur le terrain, suivis de débriefings jusqu’à maîtrise parfaite. Ainsi, chacun a confiance en ses capacités, celle des autres et connait parfaitement sa partition en opération, quel que soit le scénario.

Enfin, la puissante cohésion des hommes est fondamentale pendant et après la formation, au delà des divergences d’origine, de culture, de religion. Dès leur intégration, les légionnaires apprennent à s’entraider afin que la force des uns compense la faiblesse des autres à un moment donné. Ils sont d’ailleurs régulièrement évalués sur ce point.

La Légion: un exemple à suivre

Tout comme l’Armée, les entreprises doivent composer maintenant avec un environnement incertain, complexe et ambigu. Les réponses courantes proposées par les experts externes ne s’appuient ni sur ses talents/ressources ni sur l’identité de l’organisation. Pourtant ce sont les seuls véritables points d’appui de son développement à moyen et long terme. Des valeurs partagées, une culture forte, la montée en compétences des équipes en situation réelle, une mission explicite et vécue sont les fondations nécessaires au succès de l’entreprise.

Au Fort de Nogent, nous avons croisé une multitude de visages aussi radieux que confiants. A table avec les supérieurs, nous avons parlé innovation, leadership, meilleures pratiques de management dans une qualité d’écoute et bienveillance étonnantes. Les échanges étaient empreints d’authenticité, et c’est peut-être ça l’innovation de rupture.

L’ingrédient essentiel qui manque à votre entreprise

Article publié dans Les Echos le 13 novembre 2017

Sans culture forte, les dirigeants ne vont pas pouvoir faire vivre la stratégie et apporter les réponses nécessaires aux incertitudes de l’environnement, compromettant ainsi croissance et pérennité de leur organisation.

Tous les experts qui se penchent sur le cas de votre entreprise sont unanimes: vous pouvez retrouver croissance et perennité à condition d’avoir recours à leurs services. 

Le temps passe et malgré vos dépenses croissantes en outils CRM, Chief Happiness Officer, conférencier de renom, masseur shiatsu les vendredis, mécénat pour la bonne cause et une fusion médiatisée plus tard: les profits ne décollent pas, la perspective de nouvelles parts de marché s’éloigne et vos talents partent à la concurrence. 

Si l’entreprise semble bien tourner au rythme de ses processes et d’enquête de bonheur au travail, les salariés se détachent des préoccupations “business”. D’ailleurs, près de 9 personnes sur 10 en moyenne n’adhèrent que peu ou pas à la mission de leur entreprise. A l’heure où la relation client est clé, la différenciation ténue, la croissance un défi permanent, dans quelle mesure votre organisation peut-elle encore survivre à long terme?

La culture: c’est la stratégie

Avoir une mission qui donne du sens à leur vie, c’est ce que 83% des gens réclament. Si les déclarations de vision, mission, valeurs sont fièrement affichées sur tous les sites web, peu de clients peuvent effectivement en témoigner. Trop peu de collaborateurs les incarnent, faute d’être vécues et partagées par le management au quotidien. Qui ne connait pas une organisation qui prône dépassement et respect pour constater que cela n’engage personne au quotidien? 

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir la culture qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Aussi, les vieilles habitudes -la culture ambiante implicite- ont vite raison de la stratégie proposée. Pourtant, tous s’accordent sur le poids d’une culture forte dans la réussite de leur organisation sur le long terme: meilleure productivité, moins d’absentéisme, création de valeur, surperformance financière, sont parmi les plus fréquemment relevés. 

Sans culture explicite notamment avec des valeurs et traditions vécues et partagées au quotidien, des leaders et un système basé sur la valorisation des personnes pour la mettre en oeuvre, l’organisation ne va pas pouvoir s’adapter aux changements rapides imposés par son environnement. Alors que chaque équipe doit avoir les moyens d’agir de manière transverse en étant responsabilisée, le poids des niveaux hiérarchiques et des process, l’absence de décision ou de reconnaissance, le manque de leaders et d’expertises sont autant de facteurs qui mettent en échec une stratégie, malgré la performance des produits/solutions. 

Herman Miller et la Légion étrangère, deux cultures d’excellence

Une mission tournée vers les autres, un mythe avec un fondateur emblématique, des traditions, des valeurs vécues et partagées au quotidien sur lesquelles les hommes sont évalués, un système de recrutement basé notamment sur la culture d’excellence sont les fondements du succès d’Herman Miller et de la Légion. Ces deux organisations placent les hommes au coeur de leurs préoccupations afin de répondre aux incertitudes de l’environnement.

  • Herman Miller est un leader mondial du design et de la fabrication de mobilier. Les dirigeants évaluent dans leur stratégie, l’amélioration de la diversité/engagement avec le recrutement de nouveaux candidats, fournisseurs, clients, pour davantage d’innovation et de créativité. Accumulant les récompenses prestigieuses dans de nombreux domaines: design, engagement des salariés, inclusion, innovation, etc., le chiffre d’affaire a atteint $2,8 milliards en 2017, en progression de près de 30% sur 5 ans, une belle performance dans un secteur très concurrentiel.
  • La Légion, corps d’excellence de l’Armée de terre, attire les talents du monde entier. Elle choisit ses engagés après des épreuves de sélection dures afin de s’assurer qu’ils peuvent s’insérer parfaitement dans cet esprit de corps unique. Chacun des 8000 hommes est suivi de près dans son parcours et ses expertises pour être redéployé dans le monde rapidement et avec succès. Enfin, c’est une fabrique à leaders qui entretient la culture d’excellence comme une mission sacrée.

Parier sur les hommes pour identifier les chemins de croissance

Croire qu’une culture implicite fait l’affaire, c’est ignorer que le néant va bientôt remplacer le vide. A l’inverse, quand vous bâtissez une organisation avec une culture forte, vous rendez les hommes acteurs du changement et capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’entreprise. Vous pouvez faire le choix d’un projet de bienveillance, d’entraide, de réalisation du plein potentiel de vos employés, à condition que ce soit mis en oeuvre avec authenticité.

De simples observations mettent rapidement en lumière la qualité de votre organisation et la pérennité de son modèle: chacun de vos salariés vit avec fierté son héritage et a confiance en l’avenir.

Pourquoi votre stratégie va échouer

Article publié dans Les Echos le 4 avril 2018

Face aux profondes transformations de l’environnement de l’entreprise, les dirigeants doivent apprendre à penser différemment. L’urgence est à la responsabilisation de toute l’organisation pour se différencier, dépasser les objectifs et réussir face aux changements permanents.

Espérer que l’entreprise résiste aux profondes transformations de son environnement en fonctionnant plus ou moins comme elle l’a toujours fait, c’est espérer réussir un saut en parachute, seul et sans entraînement. 

Nouveaux process, réorientation stratégique ou management bienveillant n’y font rien; il faut désormais apprendre à penser différemment. De plus, 9 salariés sur 10 n’adhèrent pas à la mission de leur entreprise et plus inquiétant, 1 sur 4 est activement désengagé avec la baisse de productivité et de résultats que cela implique. 

L’urgence est à la responsabilisation où chacun a envie de s’engager dans la réussite de son équipe, de son entreprise et de toutes les parties prenantes.

Le basculement de la stratégie à moyen terme vers la tactique

Scénarios pour faire face à l’incertitude, nombre croissant de paramètres et données, des dizaines d’intervenants le long de la chaîne de la valeur: c’est une avalanche de décisions complexes pour les dirigeants. D’autant que certains paramètres apparemment mineurs peuvent avoir un impact fort à moyen terme.

La direction générale ne peut plus se contenter de développer des stratégies élaborées en chambre, avec une mise en oeuvre toujours en décalage par rapport aux besoins du marché -de nouveaux concurrents prennent des parts de marché en quelques mois seulement. Il lui faut répondre rapidement à des changements multiples et incessants en déléguant les décisions et en prenant compte davantage l’aspect terrain. Par ailleurs, la mise à niveau des compétences et le développement du leadership, sont essentiels à l’atteinte des résultats.

Culture start-up avec contrôle dans l’espoir illusoire de répondre aux changements

De nombreuses directions pensent qu’en faisant miroiter le modèle de la start-up aux employés, la magie va opérer. Journées découvertes en immersion avec une jeune pousse, intrapreneuriat, espaces de co-working dans l’espoir illusoire de retrouver motivation, agilité, créativité etc.

Tristement, la mise en oeuvre d’une culture aussi éloignée de celle des grands groupes est laborieuse car elle implique l’ensemble de l’organisation au quotidien et surtout d’abandonner en partie son classique commandement et contrôle. Organigrammes lourds, vision souvent décalée entre la direction générale et le terrain, process omni-présents pour limiter les risques, lassitude des équipes avec conflit de priorités, accéléreront le rejet de la greffe de la culture start-up. 

La responsabilisation de chacun, levier le plus puissant de la performance

Lorsqu’on parie sur la capacité de ses équipes à prendre les bonnes initiatives et que l’organisation s’aligne sur les résultats à atteindre, on a le levier le plus puissant de performance. 

La responsabilisation permet l’appropriation par chacun de son activité et des résultats -échec ou réussite- d’une manière transparente. Par expérience, les obstacles sont gérés avec plus de créativité, les départements apprécient de collaborer ensemble pour faire le tour d’un problème complexe, la critique est recherchée pour s’améliorer et l’investissement personnel est renforcé car l’autre est au coeur de toute préoccupation. 

Parce que la responsabilisation est critique, elle doit être mesurée pour sans cesse l’améliorer: interviews, enquêtes en ligne, ou feedback direct. Plus le management et la direction générale prennent en compte le point de vue de leurs collaborateurs pour s’améliorer, plus les résultats seront atteints facilement.

La responsabilisation au service de l’excellence

La responsabilisation ne peut exister que si la direction générale avec tout le reste de l’organisation la vit au quotidien, la partage et la valorise, notamment par des encouragements et des récompenses collectives ou personnelles. 

Pour l’ancrer, les leaders doivent également s’assurer que les activités de chacun sont bien focalisées sur les différents résultats à atteindre tant au niveau individuel qu’en équipe. Mais également: communiquer ouvertement sur ce qui ne marche pas, apprendre des réussites comme des échecs et prendre les risques nécessaires pour avancer. 

Sans la responsabilisation, les plus belles stratégies accompagnées des plus beaux process deviendront la ciguë de l’entreprise.

Les entreprises n’aiment pas les gens

Article publié dans Les Echos le 2 juillet 2018

A force de piloter ses salariés comme un moyen de production, l’entreprise court à sa perte. Seule la responsabilisation offre le plus puissant levier de performance aujourd’hui, tout autant bénéfique pour les deux parties.

Les entreprises n’aiment pas les gens. Bien sûr, cette affirmation ne concerne pas votre entreprise puisque tout crie l’inverse. Médaille d’allégresse au travail entre collègues souriants estampillés de “like”, certificat de bonheur du lieu de travail à la dernière enquête annuelle, diplôme d’altruisme en dons pour la bonne cause, brevet de bienveillance avec coach bien-être prouvent que votre entreprise, elle, aime les gens sincèrement. 

Pourtant, désengagement en masse, cynisme, défiance, baisse des performances financières et industrielles sont unanimement constatés par de nombreux dirigeants. Si réellement les entreprises n’aiment pas les gens, qui peut encore les sauver?

Multiplication du process, stratégie et chiffres en période de forte incertitude

Nous sommes des créatures imprévisibles, par essence. Nous disons quelque chose et faisons son contraire. Désordonnés et incohérents, nous arrivons au travail pétris de nos émotions et interprétons les informations à travers ce filtre bien personnel. Les rêves, désirs, fatalité, foi et planètes nous animent. Et tout naturellement nous sommes cablés pour les histoires, la liberté, la convivialité.

L’entreprise, à l’inverse, aime tout ce qui est ordonné, prévisible, binaire et non interprétable comme les normes, les dates, les chiffres. Parce qu’elle se méfie du reste, elle va tenter de contrôler notre nature contrariante par le biais notamment de process, stratégie, formation, classement, compte de résultat. Cela d’autant que l’environnement devient fortement incertain. 

Ce faisant, l’entreprise envoie deux messages sans équivoque à ses petites créatures: elle n’a pas confiance en elles mais plus tristement: elle ne les aime pas, compromettant sans le savoir son propre devenir.

Le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise rend difficile l’atteinte d’objectifs ambitieux

Tout bouge dans l’environnement de l’entreprise: concurrents venant de nulle part qui prennent des parts de marché, demandes complexes des clients à prix toujours plus bas, règlementation de plus en plus contraignante si ce n’est obscure.

Alors, vous avez tout changé: nouvelle stratégie, nouveau process, nouvelle organisation, nouveau chef mais… même personnel. Qu’importe: vous dépensez encore plus en formations, “team buildings” et ateliers de motivation pour adapter les collaborateurs. En vain, les grands résultats espérés ne sont toujours pas au rendez-vous et les travers observés persistent, une fois de plus. Mauvais karma peut-être?

Alors que tout commande à l’entreprise de changer en profondeur son mode de fonctionnement afin de s’adapter à la nouvelle donne du marché, lourdeur administrative, organigramme complexe, manque de clarté dans les priorités et les résultats attendus, absence de communication ou de décision rendent improbable l’atteinte d’objectifs ambitieux. 

Pourtant, les salariés sont les ressources les plus intelligentes, les plus brillantes parmi tous les moyens de production, capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’ADN de l’entreprise. 

Anticiper et se préparer au changement dès aujourd’hui grâce à la responsabilisation

Les organisations qui surperforment l’ont bien compris: l’enjeu est d’anticiper à très court et moyens termes les changements du marché et préparer les équipes à y répondre dès maintenant. La responsabilisation de chacun dans la réussite de sa mission, celle de son équipe et son organisation est la condition nécessaire à l’atteinte d’objectifs ambitieux.

Aussi, la tactique prévaut sur la stratégie et utilise le retour d’expérience du terrain pour s’améliorer sans cesse. Puisque les décisions sont déléguées à ceux qui sont au plus proche du terrain/marché; la coopération inter-départements devient plus naturelle car chacun fait partie de la solution.

Enfin, les problèmes devenus multi-dimensionnels, la polyvalence et la prise d’intiatives permettent à chacun de répondre à des situations complexes et de les gérer de bout-en-bout. D’ailleurs, l’information pertinente circule parfaitement et l’entraide favorisent l’atteinte des résultats individuels et collectifs définis. “Comment puis-je aider quelqu’un” ou “que peut-on faire de plus pour le client” entend-on souvent dans les équipes responsabilisées.

La responsabilisation est le levier le plus puissant des performances de l’entreprise aujourd’hui

En transformant la manière de penser son travail, la responsabilisation permet d’aligner chacun dans l’atteinte de résultats ambitieux tant au niveau individuel que collectif -équipe et organisation. Elle s’appuie sur la confiance et la communication ouverte, deux puissants facteurs de motivation, pour que l’entreprise apprenne à aimer les gens.