La double erreur des dirigeants

Article publié dans Les Echos le 11 janvier 2019

Le désengagement massif des salariés est le symptôme de la maladie qui ronge l’entreprise, celle de la perte de sens. Elle enjoint les dirigeants à mettre en oeuvre particulièrement la responsabilisation et la confiance pour réussir face au changement permanent.

Le désengagement en France, c’est-à-dire le détachement émotionnel des salariés de l’objectif commun, culmine à 94%, un record en Europe, avec un coût colossal de 97 milliards d’euro pour 2017. Plus alarmant, un quart d’entre eux est activement désengagé et c’est bien cette proportion qui risque d’augmenter. Ses manifestations telles que les négligences répétées, ignorance d’emails, absence de décision, fatalisme, dénigrement ou encore harcèlement, progressent dans de nombreux groupes et procèdent de la perte de sens alors même que l’environnement se complexifie.

Faces à ces défis, les dirigeants commettent une double erreur: celle de rationaliser à l’extrême leur entreprise et celle de traiter seulement les symptômes du mal-être.

Les limites de l’hyper-rationalisation

Si 20 ans de dépenses faramineuses dans l’informatisation des processes ont permis à l’entreprise de se développer plus efficacement, ils ont malheureusement réussi à la transformer en administration. Et comme dans toute bonne administration, les procédures rythment le quotidien, d’autant que l’environnement est incertain. L’autonomie y est donc limitée exception faite pour les tâches administratives. Ainsi, l’hyper-management y règne: 82% des managers ne sont pas à leur place et autant d’équipes qui gâchent leur talent, temps, énergie, budget. 

Sous prétexte d’efficacité, la surenchère d’informations, d’emails ou de réunions non liées à l’atteinte des revenus masquent les vraies urgences. Le manque de reconnaissance ou de présence à l’autre accélère la déshumanisation. La vision à long terme de l’entreprise disparait privant les employés de tout repère. Enfin, la confusion entre les objectifs, ses moyens ou ses conséquences est fréquente; comment atteindre les résultats attendus quand un dirigeant profère pour l’année qui vient: innovation, digital et rentabilité?

Aussi, la structure organisationnelle, souvent lourde et en silo n’est plus adaptée face à des problèmes multi-dimensionnels et changeants nécessitant l’adaptation rapide aux priorités immédiates et par expérimentation. Les décisions lorsqu’elles sont prises, sont trop éloignées du terrain et entre temps, la réalité a encore changé. Alors, l’entreprise se dévitalise un peu plus chaque jour.

Traiter les symptômes dans l’espoir illusoire de soigner le mal-être

Ces dernières années, si les dirigeants admettent un désengagement massif, ils le considèrent plutôt comme conjoncturel et se résignent à répondre aux principaux symptômes sans pour autant accepter et donc traiter sa cause.

Aussi, l’entreprise multiplie les évènements ou les réflexions autour du travail: ludification des tâches quotidiennes à l’aide de paris comme c’est le cas chez un leader du courrier, ou encore des coaches bien-être, des applications contre le stress, des conférences sur des thèmes divers.

L’entreprise commet également des maladresses en glorifiant des robots ou l’intelligence artificielle oubliant au passage qu’il y a une différence de taille entre l’homme et la machine: l’homme est une grâce. En ultime recours, la voilà qui s’intéresse au bonheur de ses salariés; un puits sans fond puisque le bonheur est une décision qui dépend de chacun, celle de donner une chance à l’avenir. 

Recréer le sens et préparer au changement permanent

Recréer le sens et préparer au changement permanent ne consiste pas simplement à ce que chaque salarié contribue efficacement à l’objectif commun. C’est également mettre en oeuvre les moyens, structures, systèmes afin que l’objectif commun implique chacun, prenne vie en chacun et serve chacun, notamment par:

-la confiance; elle doit être donnée par un management exemplaire qui encourage, valorise et développe sincèrement le meilleur de chacun afin de déléguer le pouvoir de décision et favoriser la saisie d’opportunités. Il s’agit d’un management au service des autres;

-la responsabilisation, c’est-à-dire l’engagement vis-à-vis de toute l’organisation de ses actions et résultats, selon le degré de confiance et de risque assumé. La responsabilisation élargit les compétences avec plus d’initiative, un pouvoir de décision augmenté et une acceptation des succès et échecs; 

-la communication ouverte et transparente; elle encourage à débattre d’idées, de parler de ce qui ne va pas avec candeur en vue d’améliorer les résultats en permanence.

Libérer les performances pour réussir face au changement permanent

Il appartient aux dirigeants de transformer en profondeur la manière de penser et d’agir de leur organisation. L’entreprise doit rester ouverte pour envisager les possibles, faire émerger cette force de capacité créatrice et en accepter les risques pour des résultats pérennes. 

Votre prochain directeur général viendra du marketing

Article publié sur Les Echos le 4 octobre 2017

Le Marketing est souvent limité à une fonction de Communication particulièrement dans les entreprises du B2B. Dans un contexte d’affaires de plus en plus incertain et complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour identifier les segments en croissance et piloter ainsi le changement de l’organisation.

“Vous nous coûtez cher”, “vous gaspillez l’argent qu’on a fait rentrer”, “vous ne servez à rien”, “demande donc au marketing de faire ta présentation” (sic), représente un échantillon de l’appréciation panachée du département Marketing, dans les univers du B2B dominés par les produits ou la technique. 

Né pour concilier la vision des dirigeants et la réalité du terrain, le Marketing n’est pas préparé à vivre avec l’opacité des Ventes, la distance de la Finance et le peu de concertation avec le Siège. Cantonné à un rôle d’exécutant en Communication, il est bien souvent la dernière étape d’un processus nourri de 30 “slides” aussi créatifs que complexes pour la satisfaction de la forme. Pourtant, c’est bien lui qui est en passe de prendre le pouvoir dans l’entreprise.

Le basculement de la création de valeur de la R&D vers le Marketing

Dans les entreprises du B2B, la création de valeur est encore trop souvent concentrée à la R&D qui pousse des produits dont elle a aggrégé les fonctionnalités au niveau mondial quelques années plus tôt. Lorsque les produits arrivent enfin sur le marché, l’inflation des fonctionnalités ne correspond plus aux besoins des acheteurs contraints par un usage précis ou le prix. 

Simple appendice des Ventes, le Marketing est souvent pris pour responsable alors qu’il a bien rempli ses objectifs de mise sur le marché du dernier produit: définition du prix, brochure, présentation, arguments de vente, etc. Dans un contexte de croissance complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour utiliser ses capacités en stratégie, en analyse et synthèse des signaux du marché compte tenu de sa proximité avec le terrain. Elaborer un nouveau modèle d’affaires, identifier les clients les plus rentables/stratégiques pour y concentrer et personnaliser le contenu marketing ou encore développer une approche conseil en intégrant des ventes croisées, sont autant d’exemples de sa création de valeur possible, à condition de le laisser jouer pleinement son rôle.

L’investissement dans des outils pour appuyer une réflexion complexe et dynamique

Le choix des canaux marketing pour communiquer avec les clients devient immense: email, média sociaux, influenceurs, site web, lettres d’information, sont quelques incontournables qui génèrent des milliers de données en retour. 

Si l’analyse des données n’est pas un fait nouveau pour le Marketing, le choix des bons outils pour structurer et analyser finement ces données en dynamique est complexe. A ce jour, il en existe près de 5000 sur le marché. L’analyse de l’audience ou de la performance de la communication, l’automatisation du contenu, la connaissance client et du marché, les analyses prédictives, etc. sont quelques-unes des solutions proposées développer la base des prospects, augmenter le taux de conversion ou encore personnaliser l’approche client. 

La technologie prenant de plus en plus d’importance dans les fonctions quotidiennes du département Marketing, particulièrement pour l’optimisation de l’expérience client, il est essentiel de le monter en compétences afin qu’il puisse faire les bons choix dans le digital, en coopération avec la Direction des Systèmes d’Information. 

D’un centre de coût à un centre de profit

Selon un rapport de Forbes, 75% des sociétés qui sur-performent ont un alignement fort entre le Marketing et les Ventes. La définition explicite des responsabilités de chaque département ainsi que des objectifs partagés de revenus, et d’un nouveau mode opératoire lié aux remontées des données clients/marché apportent les fondations nécessaires à cet alignement. 

Les données, une fois sélectionnées et analysées donnent une vision d’ensemble unique et précise au Marketing qui va pouvoir les utiliser pour piloter la croissance. Plus avant et à l’image du B2C, c’est en prenant la responsabilité de son unité d’affaires qu’il va pouvoir oeuvrer pour le changement de l’organisation. Aussi, il devient l’interface privilégiée notamment de la R&D, de la Finance et gère les projets critiques pour renforcer la satisfaction des clients stratégiques, élaborer des partenariats avec des compétences externes, tout en alignant l’organisation sur ses objectifs et son coeur de métier.

Le Marketing, bras droit de la Direction Générale dès à présent

La Direction Générale doit s’appuyer sur le Marketing et lui donner les moyens de jouer pleinement son rôle stratégique et “business”. 

Rassembleur de l’organisation autour de la croissance, il articule la mission de l’entreprise, sa culture et les promesses incarnées par la marque dans sa réflexion centrée autour du client et de l’évolution du métier de l’utilisateur final. Il est bien la fonction créatrice de valeur dans l’organisation, où la Direction Générale doit investir aujourd’hui, notamment en recrutement de talents et en formation sur les outils technologiques. Hommes ou femmes visionnaires, c’est bien au sommet de l’entreprise qu’ils peuvent le plus révéler leur talent, celui d’influencer les clients.